Что делать, если ваш сотрудник упёрся в карьерный потолок

Чаще всего в таких случаях руководитель захочет оптимизировать процесс с точки зрения собственного опыта и представления. Чтобы процесс работал и соблюдался, его нужно проектировать — задизайнить — от лица конечного пользователя. Здесь помогает метод дизайн-мышления.

Первое, что нужно сделать — поговорить. Но не в формате годовой оценки или формального 1:1. А по-настоящему: без KPI и планов, только о человеке. Почему он устал? Что не так? О чём он мечтает, чего хочет достичь? Возможно, у сотрудника появилась новая зона интереса, но он боится озвучить её. Или, наоборот, чувствует, что всё уже попробовал в текущей роли и не понимает, как двигаться дальше.

Ваша задача — создать среду, в которой безопасно проговорить тревоги. Подумайте не только о том, как закрыть текущие задачи, но и о будущем этого человека. Это может быть развитие внутри текущей роли, смещение фокуса на другие задачи, внутренняя ротация или даже обсуждение планов об уходе — если в этом будет честная выгода для всех.

Часто руководители мыслят в логике «сотрудник — позиция — задачи». И если в структуре нет новой позиции, роста вроде бы и не может быть. Но карьера — это не только про повышение. Развитие может быть внутри функции: углубиться в аналитику, стать ментором для новичков, взять на себя роль во временном проекте или помогать другим отделам. Можно найти формат горизонтального роста, который не потребует новой строки в оргструктуре, но даст новый смысл сотруднику.

Ваша задача — вытащить человека из работы по инерции и снова включить в процесс с новыми смыслами.

Если сотрудник стабилен и опытен — возможно, он уже давно может быть не только исполнителем, но и передатчиком культуры и знаний. Наставничество позволит не только удержать специалиста, но и «вложить» его опыт в команду.
Спросите: может ли он взять под крыло стажёра или джуна? Или провести единоразовый воркшоп? Подготовить гайды и чек-листы, описывающие процессы в компании? Задача не нагрузить сотрудника дополнительной работой. Это про ощущение ценности и признания — его опыт нужен, а мнение важно.

Если выстроить эту роль правильно, у сотрудника появляется новый уровень смысла — он больше не просто выполняет задачи, а влияет на развитие других и самого бизнеса.

Иногда сотрудник упирается в потолок просто потому, что уже давно всё делает на автопилоте. Он мастерски справляется с задачами, но эти задачи больше не развивают. Это сигнал: пора менять не человека, а набор задач.

Попробуйте пересобрать его нагрузку — убрать то, что стало рутиной, и добавить новое. Возможно, часть функций можно делегировать младшему коллеге, автоматизировать, или отдать на аутсорс.

А вместо этого дать эксперименты, работу на стыке с другими отделами, возможность создать что-то с нуля. Даже если это выходит за рамки прямых обязанностей — если человек снова включится, вы увидите драйв и рост.

Если у сотрудника исчерпаны возможности роста в текущей роли, это может быть сигналом, что ему не хватает новых знаний. В этом случае важно вместе осознанно подойти к планированию образовательной траектории. Обучение может быть не только способом развить новые компетенции, но и знаком внимания и поддержки со стороны компании.

• Проведите встречу, где сотрудник сформулирует интересующие его направления развития;
• Предложите короткие прикладные курсы, которые помогут ему расширить компетенции в рамках своей роли.

Важно не просто оплатить курс, а помочь встроить его в реальный план развития и рабочую нагрузку. Спросите: чему ты хочешь научиться, чтобы быть сильнее профессионально? Или: если бы мы дали тебе бюджет на обучение — как бы ты его потратил(а)?